恩師大作,與大家分享. 內容出自我的博士論文.
《我見我思》確保經營模式創新優勢
【林能白】
天下雜誌日前發表二○○五年台灣最佳標竿企業調查，台灣積體電路公司再度蟬聯最佳聲望標竿企業，台積電的成功主要歸功於它的創新，而且是超越產品創新與製程創新的「經營模式創新」，它創造了「專業代工」的經營模式，放棄半導體的設計業務，只做半導體的生產，避免自己的業務和客戶產生競爭的關係。這個模式讓台積電的客戶安心的把設計好的半導體交給它生產，也讓台積電能夠專注在生產效能的提升。
台積電的成功，使得經營模式創新成為很多企業效法的策略，台積電的策略，可以模仿嗎？如果可以模仿，經營模式創新以後，如何繼續維持競爭優勢，領先對手的挑戰？
台積電藉著改變與客戶的關係，重組半導體產業價值鏈的上下游關係，這種「重組價值鏈」是常見的經營模式創新策略，在台積電之前，豐田汽車公司有名的及時生產（ＪＩＴ）也是類似的策略，不過豐田公司是重組它和供應商之間的關係。早期的汽車廠和供應商之間往往是一種對立的買賣關係，豐田公司卻將供應商視為公司生產系統的一部分，協助供應商改善品質與效率，給供應商更長的合約，也因此才讓供應商有能力和意願配合公司，推動ＪＩＴ和零庫存，豐田的ＪＩＴ系統使該公司的績效遙遙領先同業至今。除此之外，網路購物、網路拍賣等跳過中間商，直接銷售產品給顧客的經營模式，也都是一種重組產業價值鏈的作法。
另外一種常見的經營模式創新是「重組業務內涵」，將不同領域的業務整合在一起，創造出全新的業務內涵與顧客價值，誠品書店和星巴克咖啡都是很好的例子。以誠品書店來說，它不只賣書，還提供顧客一個非常獨特的閱讀空間、非常方便的圖書資訊，以及相關的文化活動和產品，這些業務內涵超過傳統的書局，也創造出獨特的顧客價值和忠誠度。以經營模式創新開創新事業的初期，都有先占者優勢，容易贏得顧客認同，利潤相對較高。不過重組價值鏈或重組業務內涵的作法，都無法像技術創新一樣獲得專利權的保護，很容易被對手模仿。如何讓創新所帶來的優勢能夠延續？有兩種常見的作法，對外將顧客套牢，對內將知識私有化。
為了套牢顧客，企業往往提供顧客一些競爭對手所沒有的獨特的服務或價值，使顧客在養成消費習慣後，若轉向別的公司消費，就會造成不方便，進而被套牢。我就被誠品書店套牢了，因為我已經習慣誠品書店的書籍布置方式，使得到其他書店時，必須花比較多時間才能夠找到自己想要的書。另外像亞馬遜網路書店提供讀者書籍評論，星巴克所提供的空間氣氛與音樂，都有套牢顧客的效果。
對於經營模式創新的業者來說，知識私有化除了尋求法律或制度來保護公司的研發成果之外，更重要的是由於先進入市場經營，往往能夠累積很多競爭對手所沒有的消費者資訊，以及產業網絡關係資訊，這些資訊的價值有時甚至超過技術專利，很多企業巧妙的運用這類資訊來保持領先地位。經營模式創新不容易，創新以後更要在創業初期及早建立競爭優勢，方能確保領先地位，而套牢顧客和知識私有化都是延續創新優勢的好方法。
出處:
《我見我思》確保經營模式創新優勢中國時報 版位：A4/焦點新聞 時間：20051019
我的博士論文主要談"事業模式創新". 研究靈感來自於老師讀了SMJ2002的一篇關於 Strategic Entrepreneurship 的文章. 我把他的實踐定義為"Business Model Innovation". 作了一些研究, 說起來這份研究我覺得作得不錯, 質量兼備. 但是自己一直很懶, 根本沒想要發表; 另一方面老師很忙...所以..ㄏㄏ
就學術研究的倫理而言, 最重要的作者不是後來從事研究的我, 即使有95%的工作都是我完成的, 但只要研究的Idea來自我的老師, 他就是第一作者. 毫無疑義.
